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人力資源管理培訓績效考核落地失敗因素有哪些?

閱讀 334 0 2019-12-06 22:25 分享到:

  第一、KPI績效考核

  KPI績效考核,關鍵績效指標法,它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核,將關鍵指標當作評估標準,把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法,在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。KPI法符合一個重要的管理原理——"二八原理"。在一個企業的價值創造過程中,存在著"20/80"的規律,即20%的骨干人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用。因此,必須抓住20%的關鍵行為,對之進行分析和衡量,這樣就能抓住業績評價的重心。

  這種方法的優點是標準比較鮮明,易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標,對于其他內容缺少一定的評估,應當適當的注意。

 第二、360度績效考核

  360度考核法又稱為全方位考核法,最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。

  360度考核有自身的優點,打破了由上級考核下屬的傳統考核制度,可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。360度績效反饋法的不足:考核成本高;成為某些員工發泄私憤的途徑;考核培訓工作難度大。

  第三、BSC平衡計分卡

  BSC平衡計分卡首先是一種績效衡量工具。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度,將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統,從而保證企業戰略得到有效的執行。因此,人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具 。平衡計分卡被譽為“75年來最偉大的管理工具”,已廣泛應用于西方國家。

  平衡計分卡要包含5項平衡:財務指標和非財務指標的平衡。非財務指標指客戶、內部流程、學習與成長;企業的長期目標和短期目標的平衡;結果性指標與動因性指標之間的平衡;企業組織內部群體與外部群體的平衡;領先指標與滯后指標之間的平衡。

  第四、排序法

  在各崗位價值進行比較時,一般要求崗位評價人員充分考慮以下各項因素;工作職責、工作權限、任職資格、工作條件及環境等因素。排序法有兩種方法:交替排序法和配對比較法。交替排序法是先選出價值最高的崗位然后選出價值最低的崗位,再選出價值次高的崗位、價值次低的崗位,如此繼續,直到選完為止,這樣就得到了所有崗位價值排序結果;配對比較法是將所有崗位兩兩對比,經過統計計算后確定最終排序。需要說明的是,在配對過程中,一般情況下都要比出高低,如果實在比不出高低,就記“0.5”。

  排序法適合于崗位評價中崗位數量不太多的情況,以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況,這時可以對不同子組織內部崗位進行排序;對于某一崗位序列人員,如操作工人、技術工人,基層管理人員等,采用排序法也比較有效。

  第五,強制正態分步法

  強制分布是指在績效考核的過程中,先確定好績效考核評價的等級和各個級別的比例分配,然后按照每個員工績效的優劣程度,強制列入其中的某等級,再根據員工所在的等級進行績效的獎勵或是懲罰。以國內某上市公司為例,將績效等級分布為優秀(A)、良好(B)、稱職(C)、基本稱職(D)、不稱職(E)五個等級,分布比例為A(5%):B(20%):C(50%):D(20%):E(5%),同時,按照一定的規則獎勵A和B級,淘汰E級。應該說,績效考核的強制分布有其顯著的優勢。但是,強制分布由于考核結果的懲罰性和過程監控的缺乏性,經常導致在實行的過程中給企業管理帶來一系列問題。如破壞部門之間和部門內部的氣氛,造成惡性競爭;很難保證部門間的公平性;在人數較少的部門,強制分布會成為管理的難題;由于打分的片面性和主觀性,成為打分人無奈和被打分人指責的矛盾所在;經常是開始高調實行,最后變成走過場的“輪流坐莊”,而人力管理部門也束手無策;

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標簽: 人力資源管理培訓

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