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培訓前做哪些準備?人力資源培訓正確認知

閱讀 340 0 2019-11-10 10:07 分享到:

  一個很嚴重的問題,培訓在中國經過發展技術突飛猛進,但是企業對培訓的認知仍舊不足,這些落后的認知深深影響著企業培訓的發展,往往得不到想要的“效果”。如果這些錯誤的認知不轉變,不升級,那么企業的培訓將不可能實現突破,幫助企業解決問題。

  企業里究竟存在著哪些關于培訓的錯誤認知呢?本人結合多年工作經驗,帶大家一起來看看。

  1、培訓就是開班授課

  很多人一談起培訓,腦海里便涌現出老師上課、學員回答的情景;所以很自然地把培訓=上課聯系在一起;基于這種假設的人會認為培訓很簡單:邀請外部口碑好的講師或者內部表現好的員工擔任講師,召集相關學員開班授課,課上完后,順便填寫一下滿意度,培訓就結束了。造成這種錯誤的認知,一方面是受到中國的教育模式的影響,更深層次的原因是還未真正理解培訓的本質。那么,培訓的本質究竟是什么?我看到很多專業的人士都在說彌補能力差距,筆者部分認同這種觀點。企業的一切經營活動都是為了發展。培訓作為企業的一種“經營活動”,當然也是為了獲得發展。在此筆者認為培訓在本質上是為了幫助企業獲得人才發展,組織發展和業務發展(請記住這句話:最終還是為了業務的發展),能力差距的彌補不過是培訓的”中間產品“,而不是”最終產品“。在這里,有一點不得不說,既然培訓的本質是為了業務的發展,那么,企業當中為了發展業務有很多種方法,培訓是否是最適合的一種呢?這又引出了人們對培訓的另一個錯誤的認知,請看——

  2、組織的問題,是因為員工能力不足造成的;

  企業里面有這樣一種錯誤的認知:將組織的問題歸結為人的能力問題,然后用培訓來解決。所以,在企業里面經常會出現這樣的場景:

  營銷總:銷售部門最近銷售業績下滑嚴重,需要培訓一下銷售技能。

  辦公室主任:部門墻越來越厚,跨部門溝通越來越難,我們需要開設一場跨部門溝通和協作的培訓。

  如果你是培訓管理者,一定對這樣的場景不陌生,在這樣的場景下,一些培訓管理者會快速響應業務部門的”需求“,打電話尋找相關的講師,然后開班授課……

  其實,組織問題的產生有多種因素,如戰略方向制定錯誤,工作流程不清晰,新業務開展不順利,薪酬設計不合理等等都可能導致組織問題的產生,遺憾的是,業務部門管理者不管問題的真正癥結所在,認定培訓是解決所有問題的良藥。事實上,只有問題的根本原因是因為知識技能不足引起的,培訓才能發揮作用。

  接下來的這段話我想了很久,最終還是決定寫下來,因為我相信作為培訓管理者“能夠直面慘淡的人生,能夠正視淋漓的鮮血”。

  質量管理大師愛德華·戴明曾經做過精確的統計,發現企業當中94%的問題是“工作系統”的問題,這些問題都不是知識、技能的不足造成的。吉爾伯特的行為工程模型表明,在影響職場績效的因素當中,知識/技能只占11%。這兩個“悲觀”的例子告訴我們培訓在大部分的時間里都不是解決問題的最佳方案。

  企業出現問題,都是多種因素相互作用引起的。培訓應該怎么做呢?培訓應該是問題解決方案重要組成部分,而不是唯一的解決方案。所以任何問題的發生都要從系統中去尋找原因,單純的拿培訓作為最終的解決方案是一種極其不合理的現象。

  3、人才培養是人力資源部的責任

  業務部門管理者認為,培訓是培訓部門分內的事,與已無關。他們沒有意識到自身在培訓中扮演著不可或缺的角色。通常情況下,業務部門經理都認識到培訓或學習很重要。但是,他們卻說,‘是的,培訓很重要。但是你看,我非常忙,我只能將這個工作交給培訓部門來做。這是他們的工作,不是我的’。”同樣地,對于很多培訓專業人員來說,他們會認為培訓后的工作轉化不屬于他們的職責范圍,是業務部門的事情。關于這個認知錯誤,讓我想到了戴維·尤里奇。我想用他的故事來說明問題。

  在密歇根大學的MBA課堂上,尤里奇最喜歡拋給學生一道選擇題:誰應該為公司里的人力資源活動負責?

  A.各部門管理者

  B.人力資源人士

  C.各部門管理者和人力資源人士合作

  D.咨詢專家

  E沒有人,自生自滅

  大部分的學生都會選C。尤里奇會告訴他們,C是錯誤的,正確的答案是A。

  他告訴學生:“從根本上講,各部門管理者對公司的產出和流程負有最大的責任。他們負責為股東提供經濟利益,為顧客提供產品和服務,為員工提供工作的價值。為了達成這些產出,各部門管理者必須承擔起人員管理的責任。”

  哈佛商學院的一個研究結論,一個人在工作當中能否取得績效,72%取決于他的直接上司,他本人決定績效的比例只占28%。顯然,部門管理者對員工績效起著很大的作用,他們對員工工作的安排控制著員工的行動力,所以要想員工行為改變,培訓真正的落地,必須將員工的直接上司“卷入”培訓項目中來。

  在我過往的經驗中,我發現,培訓成功的實質在于將培訓融入業務體系中,關鍵在于使培訓成為每一位管理者日常管理工作的一部分。我一直認為,有門課程對于任何一家公司都非常重要,如果組織好了會起到意想不到的效果:這門課程是給管理者講《非培訓者的培訓管理課》,能夠讓管理者清晰地認識到自己在培訓中扮演的角色、責任及時間的投入,沒有這個共識,你再牛逼的學習項目依然不能落地,同時悄悄地與HR合作,將這門課程的內容落到政策級,那么你的很多工作就可以開展了;

  4、課堂培訓結束之后,立即能夠解決問題;

  業務部門希望培訓一結束之后,員工便能夠利用所學知識和技能解決工作中的問題。作為培訓管理者,非常理解業務部門追求培訓“立竿見影”的效果,可問題是從知識和技能的輸入到行為轉變,最終變成商業結果是一條很長的價值鏈,且不說這中間需要花費大量的時間,很多企業根本沒有能力走通這條價值鏈。接下來,我們來看看這條價值鏈:

  ■將知識或技能(K/S)提供給員工

  ■員工利用輸入的知識或技能(K/S)在工作場所中產生某些行為

  ■這種行為有利于有關工作任務的執行,所有的工作任務產生所要求的工作結果

  ■工作結果導致業務流程結果(組織中的所有任務都是工作流程的一部分,有利于促進工作流程)

  ■工作流程的結果有利于組織成果的產生。

  請問,一個員工從學習知識和技能到最終產生組織結果,需要多少時間?大家可以思考一下。

  5、僅僅將培訓看做孤立事件,而非一串流程。

  筆者在企業工作多年,也經常出去和同行交流,發現一個非常有趣的問題:很多企業里面的培訓還是在“單模塊”運行,現在都已經9021年了,怎么還這么落后呢?現階段,人力資源的發展正從模塊型向整合型轉變。培訓管理者必須轉變培訓的觀念,以一種更宏觀的視角來看待培訓,培訓必須與企業戰略、業務策略、人才盤點、勝任力、任職資格、績效等等打通,我們才可以談培訓,培訓應當是業務流程當中重要的一環才可以發揮巨大的作用。

  6、召集員工不容易,希望一次性輸入大量的知識

  筆者在企業里面看過無數講師的PPT,瀏覽完PPT后經常有這樣的顧慮:這么多頁的PPT,講師在這么短的時間內能講得完嗎?我看到過最離譜的是,一個講師講《職場溝通》,短短兩小時的課程,PPT居然有122頁。站在業務方的角度,我很理解他們這樣的處理方式,畢竟對于業務方來說,組織這么多人來參加培訓真的非常不容易。可問題是學員能在這么短的時間內吸收這么多內容嗎?接下來讓我們從認知科學的角度來談談信息輸入的問題。

  人類通過五官接受外界的信息(視覺、聽覺、嗅覺、觸覺、味覺)進入到大腦的感覺記憶,感覺記憶里的信息如果沒有獲得注意,將稍縱即逝。獲得注意的信息將進入短時記憶(工作記憶),短時記憶里面的信息經過編碼和整合進入長時記憶,長時記憶里信息經過檢索,提取到工作記憶,通過人體的神經系統傳遞到人體的各個器官,并傳遞出去。這就是人類處理信息的簡單模型。

  在這個模型當中,處理信息最重要的一環就是工作記憶,因為它是編碼和整合信息的場所。但是工作記憶有一個非常大的瓶頸就是處理信息的數量是極其有限的。如果大腦在短時間內接收了過多內容,我們的工作記憶就會超負荷運轉,無法有效處理這些內容。短時間內大量的信息如洪水般涌來,淹沒了你的大腦,讓大腦失去了處理能力。這不僅會影響學員記憶必要知識一一短時間內接收過量信息會影響學員學習基礎知識—還會導致學員的學習流于表面;因為他們沒有足夠的時間處理學到的知識,所以就無法掌握深層架構。

  7、重輸入,輕轉化

  我有一天在看某培訓公眾號里面的一篇文章,里面有這樣一句話:“學而時習之”,“學”和“習”很重要,但是“時”更重要。這段話引起了我對于學和習的深度思考。經過一番查閱資料之后,我對學而時習之,不亦說乎有了更深的理解——學而時習之,不亦說乎?學過了之后要經常練習而日有長進,這才是一件值得快樂的事情,學而不習,學而偶習,習不長進,不是學習的本來面目,也不是一件值得快樂的事情。“時”很重要,以前人學藝,“曲不離口,拳不離手”才能將才藝真正學到手,然而我們現在培養人的模式飽受詬病的就是轉化,《6D》法則里有一個公式:學習x轉化=結果。即使我們學習體驗做得再好,沒有學習轉化,培訓仍舊是失敗。

  要想獲得轉化,必須經過刻意練習。高手都是閉環主義者,你有學沒有習,那就說明沒有形成閉環。

  從認知心理學的角度來看技能的學習有三個階段:1、技能的認知階段,這時候的動作步驟還只是陳述性知識,2關聯階段:這個時候你有意識的從大腦當中提出步驟進行任務操作,當你要操作下一步的時候,仍舊需要從大腦當中去提出。這個時候陳述性知識和程序性知識關聯在一起,當你越來越熟悉的時候,對于陳述性知識的依賴越來越小,但還是沒有完全擺脫。3、自動化,練習到這一步,完全擺脫了陳述性知識,也就是說不需要從大腦當中提取動作步驟,潛意識會自動進行下一步動作。這個時候技能才算真正的掌握。

  對于學習轉化,我覺得可以另寫一篇長文和大家來探討,這篇文章的主旨并不在于此。

  關于培訓中的錯誤認知還有很多,認知決定行為,如果我們能夠將錯誤的認知改變,那么我們也能夠改變我們的行為,進而讓培訓創造更大的價值,這樣我們培訓管理者才會昂首挺胸,向大家證明我們的價值所做,讓培訓真正助推企業的發展。

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